法罗力聚焦中国，与合作伙伴共发展
1955年法罗力在意大利建立。1998年，法罗力进入中国市场。与分布在世界各地的生产基地一样，建立了研发、生产、销售与服务一体化的现代化管理体系。安德烈•帕朗蒂在法罗力集团工作了12余年，目前担任法罗力亚太区总裁。以优异的成绩从上海复旦大学与美国华盛顿大学合作的EMBA（执行官MBA）项目毕业。节假日喜欢与家人一起滑雪的他在出任亚洲区总裁之后表示，亚洲尤其是中国市场，与滑雪一样，充满挑战和期待。
法罗力以热水器品类切入中国家用市场，经过12年的市场耕耘和品牌沉淀，形成以热水器、厨电产品为主的家电品类，渠道覆盖率达80%。依托法罗力在欧洲以及全球市场的资源，包括其在工业锅炉、壁挂炉领域树立的专业形象，通过资源的全面整合，在中国再立建树。
中国经济的世界大舞台
中国市场对法罗力的品牌认知很大程度来自于工业锅炉领域。实际上，从1955年在意大利成立至今，这也确实是法罗力的拳头产品。目前为止，法罗力在全球设有28家工厂，按照欧洲标准向全球输入包括锅炉、壁挂炉、热水器以及厨电产品。出于对传统制造精神的认可，都灵冬季奥运会场馆、意大利足球联赛、F1锦标赛等各大地标场所，均可见法罗力产品和品牌。
1998年，法罗力进入中国市场。并先后在山东青岛、广东鹤山投资建厂，目前在中国形成工业锅炉、燃气壁挂炉和民用电热产品三大业务板块。
中国经济正在步入发展快车道，已然成为各世界级品牌战略布局中的重要一环。法罗力也不例外，在中国工作的七年时间当中，我们深刻的感受到中国经济的变化和发展，以及这种变化给法罗力带来的机遇。
中国正在由发展中国家向发达国家转型，目前正处于过度的中间阶段。按照发展规律来看，当中间阶层的家庭年收入达到8000美元，是经济继续发展的瓶颈，这在东南亚国家很常见。而如果年收入在2万~2.5万美元之间，那么绝对是发展的黄金时期。处于这个层面的消费者有了更多可支配收入，在需求上有更高的追求，更加注重品质和舒适性，而目前的中国，消费市场上的主力群体即中产阶级正在迅速崛起。从这个角度来看，中国正在接近经济发展的黄金时代，向发达国家靠拢。
同时，中国也已经具备成为发达国家的三要素。
第一，劳动力不在是发展的主要依靠力量。这一点在今天的中国越来越明显，从国家提出的“新常态”经济发展新模式中可见一斑。从制造大国发生的转型也深刻的影响着家电行业。
第二，希望以投资拉动经济的效用正在弱化。以投资拉动经济是短期行为，而目前这种行为在整个经济发展的功能正在被弱化，中国政府正在进行的而宏观调控可以说明这一点。
最后，创新。在世界舞台上，中国多次宣布和提及“创新”，从制造到服务、从产品到运营，创新成为中国经济的指导方针，这一点也得到了国际认可，包括进入中国市场的国际品牌。法罗力是其中一家。
实际上，对于法罗力来讲，有两个国家在我们的发展中具有历史性的意义和地位。分别是意大利——1955年法罗力的诞生地也是集团总部，另外一个是西班牙，即法罗力创立之初的发迹市场，从西班牙开始，法罗力走向世界。
继这两个具有历史意义的市场之后，中国在法罗力的全球化战略中位列第三。而从发展潜力和活力上来看，中国市场又优于意大利和西班牙，正在不断增长。而在欧洲市场，各个品牌的市场表现和增长均差强人意。所以，在集团在亚洲的三年投资计划中，重点市场锁定中国，接下来是越南、印度和白俄罗斯。
在亚洲，中国又是一个极具地方特色的市场。这使得我们需要因地制宜，根据中国市场的特征和消费行为以及市场前景，制定不同于其他国家的营销战略。
以越南市场为例，越南是成功布局亚洲市场的一个典型。但在经验的借鉴和应用上，并不完全适用于中国。
2004年，法罗力总部做出进入亚洲热水器市场的决定，第一步是在中国收购公司，随后进军越南。进入越南伊始就开始进行大面积的广告投入，集中进行品牌宣传。这一模式非常适合当时宣传成本不高的越南。而在转战中国市场之后的今天，显然这一策略的施行遇到成本高额提升的壁垒。
另外，越南终端市场与中国也存在着巨大差异。一般，越南以小规模门店为主，基本上依然处于“夫妻店”的经营阶段，这种“小店”形态非常好渗透，而且渠道布局的速度非常快，通过很短的时间，法罗力就迅速占领了越南市场。但这与中国的全国性连锁卖场在体量、在运营成本上存在着天壤之别。
所以，在越南的成功模式并不可完全复制到中国。中国市场非常庞大和复杂，这就要求外资企业和品牌顺应本地的“风土人情”，进行产品和营销的全新布局。中国有句俗话“好饭不怕晚”，值得庆幸的是，法罗力在中国的12年时间里，逐渐探索，已经形成一条适应本地市场的销售网络和渠道布局。使法罗力品牌在中国市场的认知逐年提高，并涌现出几大样板市场，为合作伙伴带去了利益和价值。也为集团在亚洲市场、乃至全球市场的发展重新定位，聚焦中国，聚焦消费者、聚焦合作伙伴。
作为法罗力中国的重要组成部分，鹤山法罗力成为我们在中国布局的排头兵，也是全面转型的先行者。过去，鹤山公司70%的业绩来自于出口，今年将扭转这一局面，调转出口和国内销售的市场比例，即实现中国市场的销售占比达70%，继续深挖国内市场价值。可以说，这一转型目标的制定同样也为运营法罗力的中国伙伴带来更大的利益。
同时，进行品牌形象的全面建设和升级。今年，法罗力将对终端形象改造投入更多，鼓励合作伙伴成立品牌旗舰店，使品牌终端形象与聚焦高端消费者的战略规划相匹配。
在中国消费结构中，高端产品的占比越来越高。对于法罗力来讲，我们要做的转型不是扩大产能、不是扩大规模，而是提高生产能力和运营效率，与此相适应的是产品品质的提升。借助法罗力的外资品牌背景和欧洲制造标准，向中国市场提供高品质产品。在中国市场，仅仅依靠低价策略并不能使一个企业和他的合作具有长久的生命力。
产品是第一生命力，也是法罗力得以从1955年发展至今的保障。中国市场的产品规划同样建立在品质之上，并在此基础之上，保持法罗力热能产品的专业度，并以热能产品为核心进行关联产品的延展，例如厨电项目的上马。在我们所擅长的领域为中国消费者和合作上提供更多选择。这是法罗力在产品线上的横向发展规划。
未来，我们将向中国市场推广更多新型的热能产品。诚然，燃热产品一直是法罗力的拳头产品，也正是燃热产品扛起法罗力“热能储值银行”的大旗，在改善环境、减少污染发那面，燃热产品发挥着巨大作用。但从全球能源角度来看，电热产品的优势也极为明显，节能、环保、使用成本低的电热产品将会成为一种趋势。以此为出发点，我们在进行远期产品战略之际，将热泵也纳入到法罗力未来的产品阵营。在全球市场，过去一年热泵产品有3倍的增幅，中国热泵市场也正在与国际接轨，包括中国几大家电巨头纷纷布局热泵产业，释放出与此相关的信号。相信在不久的将来，法罗力产品线将会出现热泵产品的身影，将我们在热能领域的专业度在中国得到进一步发挥。
实际上，法罗力要想在中国市场快速且持续的发展，需要依托代理商群体的共同发力。同时形成上游厂家、中游商家与终端消费者三位一体的利益共同体，达成一致目标，使法罗力的品牌价值和客户满意度紧密结合。而这里的客户既包括我们的合作伙伴，也包括终端消费者。
为此，今年法罗力将重新定义销售之于品牌的意义。将只有用户完成安装作为实现销售与否的唯一标准，而非以往的出货额。销售额衡量标准的制定与过去有很大不同，加之与市场激励政策相结合，这是实现70%内销目标，刺激商家、刺激市场的有效方式，使法罗力在中国实现真正的销售，实现与合作伙伴真正意义上的共赢。
